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“消灭”所有经理人后这家企业业绩为何反而更好

发布日期:2019-08-04 05:28   来源:未知   阅读:

  55987.com神算天师论坛,有一家生产番茄酱的公司,公司里没有人担任专职的老板、副总裁、经理、主管或其他任何头衔的职位。任何人都无权强制和逼迫他人做事,谁都没有单方面的权力去命令他人或开除另一个人,只有权要求做出改变或申请启动一项寻求共识的程序。所有的业务和招聘决策都是由对某个既定决策具有最多知识与经验的人(大部分是一线员工自己)来做。工作的责任心则由同事关系来推动,他们有权力和义务要求同事与自己合作并提出反馈,以共同完成高品质的工作。

  晨星公司(Morning Star)创立于1970年,创始人克里斯鲁弗(Chris Rufer)是加州大学洛杉矶分校(UCLA)的一名MBA学生。晨星总部位于加州萨克拉门托(Sacramento),是世界上最大的番茄加工商,每年加工的番茄占北美市场40%左右。几十年来,每年都以双位数的增长速度发展,而行业年均增速只有1%。

  在公司的门户网站,晨星这样介绍自己的管理理念:“晨星公司建立在自我管理的基本理念之上。 我们设想一个由自我管理的专业人员构成的组织,他们与其他同事、客户、供应商和同行业的参与者进行沟通和协调活动,不需要其他人的指令。同事们利用他们独特的才能找到快乐和激情,这些人才相互补位和彼此强化对方的工作。同事们要为实现公司共同使命承担个人责任。我们坚信这一愿景,并致力于通过努力实施一系列原则和系统不断完善我们的组织。”

  第二件事是,番茄种植户对晨星的产品成本、交期和质量的影响都非常重大,鲁弗曾经几次请采购经理建立公司200英里半径范围内所有番茄种植户的数据库,并同他们建立紧密的原料供应关系。采购经理总是找出某个借口来规避,迟迟没有行动,尽管他曾对新战略做出过相当明确的承诺。鲁弗又问自己:为什么工作场所的人们不能对彼此的表现都持有责任心呢?如何才能使晨星的每位同事都遵守自己做出的承诺?

  这两件事令他对公司目前的传统组织架构失去了信心。带着这两个问题,鲁弗请教过很多管理专家,也阅读过许多管理学、经济学甚至哲学方面的书籍,却一直不得其解。后来偶然发现,几乎所有的人类交互活动都可精炼成两条基本原则,如果遵循这两条原则,便可在工作场所及其社会其他领域产生出具有非凡生产力的互动结果。

  鲁弗认为,晨星不需要命令权力。也许别的一些行业或单位需要靠命令来指挥,譬如军队,但大多数的人在工作之余不是靠服从权力来过日子的。他认真思考究竟有哪些决策可以通过说服和影响,而不是靠强制来做出。他的结论是,在他的业务范围所有能想得到的决策都可以通过说服来制定和执行,哪怕是战略性的决策也一样。

  晨星的使命是生产的番茄产品和提供的服务始终符合客户对质量和服务的期望。晨星洛斯巴诺斯工厂的罗德尼雷格特制定的个人使命是,以高效环保的方式生产番茄酱。员工的个人使命宣言是晨星管理模式的基石。鲁弗解释说:“你要负责完成自己的使命,负责获取完成使命所需的培训、资源和合作。”工厂资深技师老保罗格林说:“激励我工作的是我的使命和承诺,不是管理者。”

  全心全意支持公司使命,满足客户对产品和服务的期望;承诺在诚信、称职、责任和团队合作方面追求完美;对个人行动、同事行动及公司使命负全责并采取主动;为了团队合作的利益,容忍与工作无关的差异和分歧;与同事直接面对面解决争端,分歧尽可能双方私下解决;关心自己、朋友、亲戚、同事、客户、供应商、环境等;向同事主动分享信息和提供建议,积极回答其他同事质询;做正确的事,生活、讲话、做事都追求线fH中文科技资讯

  晨星的23个业务部门每年相互商定客户供应商协议。同时每一份“同事理解协议”都详细列明了一系列同事“阶段性目标”。每半个月,公司会向所有员工公布每个业务部门的详细财务报告,所有同事都了解自己所在业务单元、流程的成本和收益。

  在这样的透明环境下,愚蠢和懈怠之举很快就会暴露无遗。每个同事都有义务把相关的信息转交和转达给相关同事,即使别人没有提出要求,只要这些共享的信息对完成他们各自的使命有所帮助。每个同事都能获得整个公司相同的数据时,他们才能从全局出发考虑业务发展,衡量和计算自己的决策会对其他领域产生怎样的影响。因此,晨星没有信息壁垒,也没有人质疑其他人为何需要了解信息。

  责任始于何处?它始于需要人才、设备、工具或资源的人。员工的权力不是上级授予的,而是同事为了完成使命和责任本来就应该拥有的。

  晨星没有集中采购部门或负责审批费用的高管,任何人都可以签发采购单。例如某位维修工程师需要一台7000美元的电焊机,他可以订购一台。在收到付款通知后,他确认已收到设备,并将通知送交会计部门安排支付货款。如果认为自己工作超负荷或需要增加新的工作岗位和人手,他们要自己负责人才招聘。

  鲁弗说:“在晨星,我不希望任何人因为没有合适的设备或得力的同事而觉得自己无法成功。有了自由,人们就会去做自己真正喜欢的工作,而不是在他人的驱策下,被动接受某项工作。”

  每个部门都有自己的损益表和资产负债表。公司鼓励员工共同对经营结果负责,因此一旦自己所负责领域的质量有问题或费用突然增加,肯定会受到关注。

  晨星员工可以自由支配公司资金,但他们必须拿出商业依据,包括计算出投资回报率和净现值,并为此结果负责,最终会与自己的薪酬和激励相关。同时,他们还需要征询资深同事的意见。资深团队成员充当的是教练的角色,而不是法官、陪审员或者“行刑者”的角色。最后的业务决策,还是要由当事者自己来制定。

  每位同事应该做自己擅长的事,晨星没有试图把人限定在某一个岗位上,每位同事承担的职责比别的企业范围更广,工作任务也更复杂。每个人都有权提出任何领域的改进建议。

  在其他公司,员工常常认为变革是由上层推动的,而在晨星,员工们很清楚他们有责任领导变革。大家有权在他们觉得能够有所贡献的领域发挥自己的才能,所以,大家常常会在自己狭窄的职责范围之外推动变革。晨星有许多自发的创新活动,而且变革创意来自不同寻常的领域。

  晨星没有管理人员来解决纠纷,也没有人有权强加某个决定。如果有人滥用自由,工作一直不达标,或与同事意见不合,或者没有履行在同事理解协议中做出的承诺,怎么办?

  当日常工作中发现同事有待改善之处,每个同事都有对其他同事直接面对面反馈的责任,而不允许到第三方去说。当意见分歧很大时,就找双方都信任的另外一位同事进行调解。如果仍达不成共识,就让3-10位同事组成一个小组来调解。

  很少有争端会上升到最终由鲁弗亲自来解决。人们可以看到这个程序是公正、合理的,每个人都知道自己有求助的机会。所有同事都没有上级,同时也剥夺了老板的权力,使他们不能因为生活或工作中的其他事情而把员工当作出气筒或滥用权力。

  每年年底每位同事都要根据同事理解协议目标、投资回报率目标和其他衡量指标,进行年终自我评估,请上下游同事评估自己并予以反馈。每年1月份,每个业务部门都要对自己过去一年的绩效表现做出答辩,团队成员必须解释对公司资源的合理使用,分析不足之处,并提交改进计划。公司对绩效进行排名,并对垫底的部门进行调查。每年2月份召开战略会议,每个业务部门有20分钟时间向公司全体人员陈述新一年的计划。同事们用虚拟货币对最具前景的战略计划进行投资,没有吸引到足够投资的业务部门将被审查并重新来过。

  员工们从同事中推选出当地的薪酬委员会,公司每年会产生8个这样的委员会。薪酬委员会根据完全透明的公司财务报表,结合市场薪酬调研数据和绩效,核实员工的自我评估,找出遗漏未报的贡献。确定每个人的薪酬水平,确保员工的薪酬与他们增加的价值相符。如果有人想在任何时候重新商谈他的薪金标准,这不成问题,但你得对你提出的加薪提供一个业务分析,表明你当前和今后为公司做出的价值贡献也相应增长。

  晨星没有层级结构和职衔,也就没有晋升阶梯。得到大家认可的高能力同事的薪酬水平会更高。想要薪酬更高,就必须掌握新的技能,或找到新的方式为同事和客户提供更高绩效的服务。

  所有同事都应该接受以下培训:公司的历史与文化,使命、愿景和原则,什么是自我管理,自我管理的工具及手段,如何采取主动,如何调解冲突,如何有效地沟通,团队协作,领导能力,教练与辅导,谈判技能,投资分析,招聘技巧等。

  晨星人才培养的目标是致力于将每位同事培养成为能够自我管理的老板,原来的管理者许多都变成完成专业工作的领导者和教练。在一家自我管理的企业里比任何时候都更加需要领导才能,因为人人都是领导者。

  美国著名的管理创新大咖加里哈默尔(Gary Hamel)曾经在《哈佛商业评论》发表过一篇封面文章《首先,消灭所有经理人》,文中哈默尔描述了晨星的自我管理模式,生动地罗列了晨星的种种管理创新举措,但是并没有很好地解释下面的问题:不管在中国漫长的历史中,还是在当今全球的许多企业里,大家都看到过许多一放就乱、一抓就死的现象。晨星是怎样做到放而不乱、抓而不死的?

  晨星按照人们不应当强迫他人或他人的财产的假设,通过让每位同事自我担责求生、自由选择工作、人人自主创新、自主采购和招聘等措施,充分释放员工的自主意愿、活力和才能,使每位同事都能激情四射地在自己所擅长的领域中做出自己的贡献,总体构建了一种快速变化、自由创造、相互竞争的自生空间;

  同时,按照人们应当对他人信守自己承诺的假设,通过互惠的同事理解协议、面对面的沟通反馈、自主的冲突调解程序这些粘接剂,将每一位同事吸引耦合在一起;

  最后,通过使命/愿景/价值观的原型参照、信息/资源/利益的开放流动、各种业务和职能平台对业务单元及每位同事的支持,使企业作为一个共场的生命体朝着一个共同的方向前进。

  晨星的每位同事所拥有的自主自生的尺度超大,但是并没有导致一放就乱的问题,这是由于有一系列非常强大的耦合力量将大家吸引在一起。这些耦合力量不是来自传统金字塔组织中机械式的计划、组织、命令和协调,而是通过每位同事自身利益的内嵌机制,让大家有意愿去相互管理和彼此协作,形成了各种有机的自组织纽带。

  因为每位同事的工作职责和KPI指标都来自于自己上下游的同事,绩效评估和薪酬激励也是由这些签订协议的同事所决定,所以他/她必须服务好上下游的内部客户,并与之达成良好沟通反馈、相互促进协作的关系。

  这种强大的内嵌耦合力量没有造成晨星一抓就死的问题,一则是因为强大的自生力量与自主耦合力量形成了互动的张力,二则是因为有共场的力量提供给组织精神、利益、信息和资源的支持及引导,使企业朝着既定的使命、愿景、价值观及战略目标的共同方向前进。

  在晨星组织中,自生、耦合和共场三种力量达到了较好的动态平衡,形成了张弛有度的共同生态场域。

  自生的力量过大,没有耦合及共场的力量,组织就会乱,就像一盘散沙;耦合的力量过大,缺少自生和共场的力量,企业就会成为一块挪不动的铁块;共场的力量太大,缺少自生和耦合的力量,组织就像一团软绵绵的面团,粘而无力。

  自生、耦合及共场三种力量都很弱的组织,是一触即溃的肥皂泡;最有活力的组织,是自生、耦合及共场三种力量都比较强,是一种有良性内部张力的动态平衡的强大组织,晨星就是这种组织状态的典型。

  现代企业纠结于工业时代机械式控制与授权的持续焦虑中,一直没能找到能够良好适应当今不确定时代的组织形态。我曾经为一家大型家电集团提供管理咨询服务,他们的集团事业部制仍然无法摆脱科层制的禁锢,几十年以来公司基本处于“放三年、收三年,收收放放又三年”(放权与收权)的组织痉挛之中。不管采取林林总总的修补措施,问题还是很难得到根本性的解决。

  究其根源,很多企业家和管理学家只是将组织看成是一台机器,甚至是一台为股东赚钱的印钞机,员工只是其中的零件、资源或资本,而无法将员工作为有生命的人来发挥其自生的主观能动性,所谓的授权也只是外部控制的伪授权。

  也没有发挥员工之间、部门之间相互管理的利益内嵌的自组织耦合机制,所谓的协同合作也是自上而下强制的指挥命令。

  企业的使命、愿景、价值观也只是挂在墙上的口号宣传,没有成为贯穿企业这个生命体的基因,也就无法构建一个精神、利益、信息和资源共享的场域。企业只是一台赚钱的机器,而不是一个有灵魂的生命体。

  晨星公司看起来十分大胆的民主化自我管理模式之所以能够放而不乱、抓而不死,就在于它放了该放的(承认人追求自生的天然权力),抓了该抓的(建立利益内嵌的相互有机管理机制),然后以使命/愿景/价值观的真气注入组织的每一个细胞,使其有机融合为一个生机勃勃的生命体。

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